韋華恩告別阿朗：業(yè)務出售與裁員不是公司發(fā)展的王道

發(fā)布日期：[2013/2/8] 編輯：奇億廣州網站建設

      自2008年加入阿朗，韋華恩已經在阿朗工作中走過了第四個年頭。但是由于運營商，尤其是中國和歐洲運營商的支出大幅下降，以及在全球五大電信設備廠商——愛立信、華為、諾西、阿朗和中興中，阿朗的增長速度還是趕不上競爭對手。特別根據是2012年的經營情況來看，其他五大電信設備廠商都有不同幅度的盈利增長，只有阿朗反而下跌了2.1%。
      阿朗，在2006年阿爾卡特和朗訊合并的時候，曾經是全球最大的電信供應商，其擁有79,000員工，業(yè)務遍及130個國家，是一個擁有全球資源的本地合作伙伴。公司擁有電信行業(yè)經驗最豐富的全球服務團隊和電信行業(yè)最大的研究、技術和創(chuàng)新機構之一。但自從2006年合并以來，一直到2011年，阿朗才在韋華恩的領導下實現(xiàn)了首次盈利。
      2007年，由于蘋果的殺出，在手機市場特別是智能手機市場引起了一場風暴的同時，也改變了手機市場的格局，自2012年的手機銷售數據來看，智能手機的銷售量已經占了70%以上，而但是Android系統(tǒng)手機就占了57%。而縱觀目前大多數的智能手機，大多數支持移動與聯(lián)通的網絡模式，而電信模式的手機占有量市場非常的少。2012年，中國與歐洲電信營運商的支出都大幅度的減少，特別是面臨全球電信行業(yè)的整體低迷，阿朗的前景可謂是“光景慘淡”。
      韋華恩為了挽救阿朗，可謂說做了不少的努力。但縱觀韋華恩這幾年為阿朗做得最多的事情，無非就是“出售”與“裁員”。2010年，阿朗以2億歐元的價格降其真空泵解決方案和儀器業(yè)務出售給德國普發(fā)真空；同年，將其所持有的法國軍工集團Thales SA 21%的剩余股份，以15.7億歐元的價格出售給法國達索飛機制造公司；2011年，又以15億美元現(xiàn)金將Genesys呼叫中心軟件業(yè)務出售給私募股權公司Permira。并且韋華恩出售的只是出售阿朗邊資產，與公司主營業(yè)務無關。而在去年12月，韋華恩以專利和部分資產為抵押，與瑞信和高盛達成了21億美元融資協(xié)議，以償還將于2015年到期的30億美元債券和貸款。2012年7月26日下午，由于第二季度業(yè)績出現(xiàn)虧損阿朗宣布計劃在全球范圍內裁員5000人。這是阿朗總額12.5億歐元的成本削減計劃的一部分。
      然而，韋華恩這一系列的瘦身舉措對于已經深陷泥潭的阿朗來說可謂是杯水車薪，特別是上海子公司的貝爾將于春節(jié)后對1萬多名員工所啟動的“無薪休假”計劃，“無薪休假”的具體方案可能是半年內強制休假30個工作日，或半年內每月強制休假2天。由于涉及人數眾多，這一假期將為上海貝爾節(jié)約不菲成本。這一舉措更是令整個上海子公司人心惶惶，部分員工因無法接受而離開了貝爾公司。一些分析人士認為，韋華恩之所以能夠勉勵維持阿朗的運轉，一方面是借助出售業(yè)務“瘦身”，并大幅裁員縮減開支；另一方面則是利用了美國等市場針對華為、中興的政策壁壘。在最關鍵的價格和技術方面，阿朗并無明顯優(yōu)勢。一旦遭遇全行業(yè)的不景氣，韋華恩能力再強，也已無力回天。
      目前的阿朗，可以說已經被世界市場的新格局及強勁的競爭對手打得一敗涂地。一顆巨星的隕落給了更多的科技公司血的教訓：
1、在世界格局調整中，強強聯(lián)手能夠使自己變得更加強大，但是兩個同樣強勁的科技公司的聯(lián)合，不但要借彼此的用戶提高彼此的市場競爭力，還要形成聯(lián)合之后的文化以加速并適應聯(lián)合后的發(fā)展，阿爾卡特和朗訊合并以來至今都沒有形成自己的文化，仍然類似兩個科技公司分別運作的方式絲毫沒有發(fā)揮到兩個強者聯(lián)合的優(yōu)勢；
2、業(yè)務出售與裁員不會是科技公司挽回敗局的手段，出售業(yè)務與裁員只能是一時應急以減輕公司負擔支出而將更多的資本投入到更多切實能夠挽救公司命運的項目中去，一味的出售及裁員最終只會導致公司的覆沒；
3、創(chuàng)新才是制勝的王道。在科學技術快速發(fā)展的今天，不管你曾經有多么的輝煌，不管你的實力有多雄厚，想要發(fā)展并取得長遠的發(fā)展，就必須要求創(chuàng)新，使公司緊跟時代發(fā)展的步伐，提高公司的業(yè)務競爭力及用戶體驗度，才能真正的使公司的發(fā)展立于不敗之地。
      目前阿朗正在物色下一任的SEO，希望有人能夠挽救阿朗的敗局，東山再起，也希望更多的公司能夠以此為鑒，努力尋找正確的方式為公司謀求發(fā)展。